Warum kompliziert einfach ist und komplex komplizierter

Aktualisiert: März 21

Kompliziert + Komplex


Wer kennt den Unterschied zwischen komplex und kompliziert?

Für diejenigen, die darauf spontan antworten "ist doch das Gleiche!" folgt nun eine kleine und hoffentlich alltagspraktische Abhandlung zur Frage, warum komplizierte Dinge vergleichsweise einfach zu lösen sind, warum wir uns mit Komplexität so schwer tun, was das mit Kopfweh zu tun hat - und warum Komplexitätskompetenz trotzdem (oder gerade deshalb) zu den wichtigsten Dingen im 21. Jahrhundert gehört.


Zunächst einmal: komplex und kompliziert klingen zwar ähnlich, sind aber zwei völlig verschiedene Sachen. Etwas Kompliziertes kann man aufdröseln, so wie bei einem Zauberwürfel. Man muss nur dranbleiben, Schritt für Schritt vorgehen, sich nicht aus der Ruhe bringen lassen. Mit viel Übung kommt man zum Ziel. Das liegt daran, dass ein kompliziertes System zwar durchaus aus vielen verschiedenen Komponenten bestehen kann, aber alle Komponenten sind aufeinander bezogen und funktionieren gemeinsam. So wie Uhren, Computer, Automotoren oder Waschmaschinen: egal wie viele Teile diese Maschinen haben - wenn man weiß wie sie funktionieren, kann man sie zerlegen und wieder zusammenbauen.

Mit anderen Worten: Kompliziertes lässt sich lernen. Man beginnt und arbeitet sich langsam voran. Erst ganz einfach, dann langsam schwieriger, bis zum Aufstieg in die Expertenliga. Da ist man dann Ingenieur, Ärztin, Astronautin oder Dolmetscher und beherrscht die gewählte Disziplin sicher und souverän. Für alles andere sind andere zuständig, die ihrerseits Experten in einer anderen Materie sind.

Kompliziert ist einfach - wenn man die Regeln beherrscht!


Mit Komplexität ist es anders. Da kommt vieles zusammen, was eigentlich nicht zusammengehört aber irgendwie doch zusammenwirkt. Komplexität ist deshalb auch schwieriger zu erklären. Ein gutes Beispiel ist "Globale Kompetenz", ein Begriff, über den ich vor einigen Wochen gestolpert bin.

Was bitteschön ist "globale Kompetenz"? Laut der OECD Bildungsforscher aus der jüngsten Pisa-Studie ist damit die Fähigkeit gemeint, Themen und Sachverhalte in übergreifenden Zusammenhängen zu vermitteln und zu begreifen. Also genau das Gegenteil dessen, was im normalen Schulunterricht stattfindet, wo Wissen in den Grenzen der jeweiligen Fachdisziplin vermittelt wird. Im Unterricht werden junge Menschen in mehr oder weniger komplizierten Fächern mit jeweils eigenen Regeln und definierten Lerninhalten, auf ihr späteres Expertentum vorbereitet. Die Erarbeitung des Stoffes mag langwierig und kompliziert sein, aber wer den Stoff beherrscht, kann mit guten Zensuren rechnen. Immerhin gibt es Lehrpläne und Bewertungsraster zur Beurteilung. Kurz gesagt: das traditionelle Schulsystem (ein Produkt des 19. Jahrhunderts!) favorisiert das Komplizierte.

Bei "Globaler Kompetenz" geht es demgegenüber um Fähigkeiten, mit denen quer zu den gängigen Disziplinen Gemeinsamkeiten wie auch Unterschiede zwischen ganz unterschiedlichen Feldern erschlossen und in Beziehung zueinander gesetzt werden. Globale Kompetenz ist Komplexitätskompetenz. Sie umfasst ein ganzheitliches Verständnis und übergreifendes Knowhow, das Interkulturalität ebenso einschließt wie politisches und soziales, ökonomisches und ökologisches Wissen. Selbstverständlich stellt Fachwissen hierbei eine notwenige Grundlage dar, aber eben auch nicht mehr. Die eigentliche Kompetenz besteht darin, in Zusammenhängen und Wechselwirkungen denken und das zu begreifen, was frei nach Faust "die Welt im Innersten zusammenhält".

Klingt pathetisch? Durchaus. Aber genau das sollte Bildung doch eigentlich leisten, zumal in der globalisierten Welt des 21. Jahrhunderts: über Fachinhalte - sprich: das Komplizierte - hinausgehend den Blick auf Zusammenhänge zu lenken, Ähnlichkeiten im Verschiedenen zu erkennen und Differenzen im vermeintlich Gleichen. Die Gegenwart braucht weniger Experten und Tunnelblickliebhaber als vielmehr Menschen, die ganzheitlich denken und handeln können und denen es gelingt, eine Aufgabenstellung, ein Problem, eine Idee aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und im Vergleich Muster zu erkennen, nach denen die Sachverhalte sortiert und bewertet werden können.


"Komplexität kann man nicht managen, man muss sie gestalten" hat Peter Drucker, ein großer Vordenker des systemischen Managements einmal gesagt. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Komplexität lässt sich mit drei zentralen Kriterien beschreiben:

1. Vernetzt

Komplexität entsteht, wenn verschiedene Einflussfaktoren auf ein System einwirken. Anders als bei linearen Prozessen, bei denen Ursache und Wirkung geradlinig miteinander verknüpft sind, entwickeln sich komplexe Systeme netzwerkartig in rekursiven Schleifen. Deshalb kann man Komplexität auch nicht "auf den Grund" gehen. Komplexe Systeme weisen eine Eigendynamik auf, die unumkehrbar ist.

Covid-19 ist vielleicht das aktuell beste, unmittelbar anschauliche Beispiel für diese Netzwerkeffekte: ein hochaggressiver Virus, der sich in Windeseile über alle geopolitischen Markierungen hinweg ausbreitet und dabei nicht nur Medizin und Gesundheitsversorgung an ihre Grenzen bringt, sondern so ziemlich alles infrage stellt, was bis dato als sicher galt: gesellschaftlicher Austausch und soziale Interaktion, wirtschaftliche Stabilität, politische Handlungsfähigkeit, Arbeitsroutinen, Reisen, ein sicherer Arbeitsplatz, urbane Kulturen. Nichts bleibt verschont. Komplexität kümmert sich nicht um Grenzen.

2. Nicht-Hierarchisch

Komplexe Systeme bestehen aus vielen unabhängigen Komponenten, wobei jede Komponente ihren eigenen Regeln und einer spezifischen Logik folgt. Das heißt es gibt keine hierarchische Organisationsstruktur und dementsprechend auch keinen "roten Faden" dem sich alle Komponenten unterordnen. Vielmehr bringt jede der Komponenten ihr eigenes Ordnungsschema mit. Komplexität funktioniert nicht unbedingt logisch und sie kennt keine einfachen Antworten. Es wimmelt von Widersprüchen und Ambiguitäten. Je nachdem wie man darauf schaut.

So lässt sich die Corona-Pandemie sowohl nach medizinischen Ordnungskriterien begreifen als auch nach sozialen oder ökonomischen Kriterien. Je nachdem unter welchen Vorzeichen man darauf schaut, wiegt das eine oder das andere schwerer. Aber -und das ist das Entscheidende - alle Kriterien sind gleichermaßen relevant; keines ist "richtiger" oder "falscher" als das andere. Deshalb ist Komplexität auch so schwer "in den Griff" zu bekommen.

3. Feedback-Effekte

Die sogenannten Feedback-Effekte sind das dritte entscheidende Kriterium für komplexe Systeme. Dabei handelt es sich um Rückkopplungen, in denen Elemente über andere, zum Teil entfernt gelegene Systeme, wieder auf sich selbst zurückwirken. Weil sie keinen gängigen Ursache-Wirkungsprinzipien folgen und sich nicht logisch, d.h. im Rahmen übergreifender Ordnungsprinzipien entwickeln, treten diese Effekte oft an anderen Stellen auf als erwartet und erweisen sich einigermaßen widerständig gegenüber Prognosen. Richtungswechsel sind an der Tagesordnung und Ergebnisse nur schwer kontrollierbar.

Vorhersagen erscheinen je nach Blickwinkel plausibel oder auch gänzlich unwahrscheinlich und nicht selten entpuppen sich die tatsächlichen Auswirkungen als komplette Überraschung. Wer hätte gedacht, dass ein für Menschen lebensbedrohlicher Virus, der die Welt in Atem hält (oder besser: ihr den Atem nimmt) im ökologischen System für Entspannung sorgt und die Natur buchstäblich aufatmen lässt? Erinnert sei an dieser Stelle an den coronabedingten Shutdown in diesem Frühjahr, der mit der Weltwirtschaft auch den gesamten Flugverkehr lahmlegte, was den ansonsten smogvernebelten Metropolenregionen in China und anderswo klare Himmel und saubere Luft bescherte. Das ist ein grandioses Beispiel für die Unvorhersehbarkeit von Feedback-Effekten.

Wozu muss man das wissen?


Wir leben in einer "Komplexitätsgesellschaft". Der österreichische Managementtheoretiker Fredmund Malik bezeichnet mit diesem Begriff den globalen gesellschaftlichen Wandel im 21. Jahrhundert und stellt als entscheidende Herausforderung den Umgang mit Komplexität heraus: "Die wichtigste Fähigkeit ist, Komplexität zu meistern und zu nutzen."

Schön gesagt. Das Problem ist nur: Bei Komplexität fehlt uns die Übung.

Seit der Steinzeit hat der homo sapiens gelernt, komplizierte Aufgaben zu meistern. Es gibt ein Problem? Her damit! Bärenjagd, Ackerbau, Staudämme, Maschinen, Computer, Raketen - egal wie kompliziert die Aufgabe, Mensch findet eine Lösung.

Schwierig wird es dann, wenn die Problemlage unübersichtlich ist, d.h. wenn viele Faktoren und Zusammenhänge aus unterschiedlichen Kontexten zu berücksichtigen sind und kein Sortierschema existiert, mit dem das Durcheinander in den Griff zu bekommen ist. Dann tendiert das menschliche Gehirn dazu, die Komplexität auszublenden und mit den klassischen Problemlösungsstrategien Schritt für Schritt vorzugehen. Beginnend mit der Erforschung von Ursachen und Ausgangsbedingungen über die Ermittlung von Lösungsstrategien bis zur Zielerreichung. Alles schön linear. Von A nach B bis Z.


Alte Methodenkoffer und neues Denken


Frustrierend daran ist, dass komplexe Aufgaben und Problemstellungen sich auf diese Weise nicht lösen lassen. Ist das eine Problem scheinbar gelöst, taucht an anderer Stelle ein neues auf, häufig genug sogar als dessen direkter Effekt. Bekannt ist dieses Phänomen als Rebound-Effekt.

Tatsächlich merken wir inzwischen fast alle, dass die alten Methodenköfferchen für Prozessmanagement und Steuerung mit all den hergebrachten Bewertungsinstrumenten und Deutungswerkzeugen nur noch bedingt tauglich sind. Klimawandel, globale Wirtschaftskrisen, Corona, Migration … Die Dynamik von Entwicklungen scheint genau in dem Maße zuzunehmen wie die in ihr steckende Komplexität. Wir verlieren den Überblick, die Dinge scheinen uns zu entgleiten.

Genau darin besteht das Tückische der Komplexität. Sie überfordert ein logisches Denken in linearen Bahnen, das sich an Kategorien von Ursache und Wirkung, richtig und falsch orientiert.

Unser psychischer Apparat reagiert darauf mit Frustration und Ablehnung bis hin zu Ignoranz.

Die Dinge sind nicht mehr in Ordnung, es gibt keinen verlässlichen Halt und keine sichere Orientierung mehr. Das ist die Stunde der Verschwörungstheoretiker und der Klimagegner, der Corona-Leugner und selbsternannten "Querdenker". Sie alle eint das Versprechen, eine aus den Fugen geratene Welt wieder "in Ordnung" zu bringen.

Aber die alten Ordnungssysteme haben ausgedient und ein "Zurück in die Zukunft" taugt allenfalls als Narrativ für einen Science Fiction-Film. Die vielbeschworene VUCA-Welt des 21. Jahrhunderts bedarf neuer Strategien im Denken und Handeln unter den Bedingungen von Veränderlichkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Ja, genau: die volle Packung. Alles auf Anfang.


Aller Anfang ist schwer


Das gilt insbesondere dann, wenn nicht wirklich klar ist, wo am besten, sinnvollsten, effektivsten anzufangen wäre, weil es ja am Ende um so vieles geht (was, wie der Artikel zu zeigen versucht hat, ein Grundprinzip von Komplexität darstellt) und die Angst vor Scheitern dementsprechend groß ist.

Meine Faustregel lautet: einfach loslegen.

Die nachfolgenden Empfehlungen mögen hierbei als Einstiegshilfe dienen.

1. Raus aus den Routinen!

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Aber Kreativität gehört zu seiner Grundausstattung. Das heißt, jeder Mensch ist dazu in der Lage, mit Situationen und Herausforderungen auf eine immer wieder neue, unvorhersehbare Art umzugehen. Für den Umgang mit Komplexität bedeutet das: raus aus der Komfortzone! Liebgewordene Routinen verlassen, Neues ausprobieren und experimentieren!

Zum Beispiel mit Was-wäre-Wenn-Spielen: Was wäre, wenn ich meinen Arbeitstag aus der Perspektive meiner Tochter gestalten könnte? Wie würde ich handeln, wenn ich aus dem 22. Jahrhundert auf die Welt des 21. Jahrhunderts schaute? Was würde ich tun, wenn heute der letzte Tag meines Lebens wäre?

2. Selbst denken!

Wir sind zwar anthropologisch betrachtet Herdentiere, doch sollte inzwischen auch dem letzten Herdenmitglied klar geworden sei, dass Anführer nicht immer wissen, wo es lang geht und dass oben nicht immer vorn ist. Brechen Sie aus den gewohnten Hierarchien aus. Vorne ist heute da, wo keiner sich auskennt! Seien Sie mutig und äußern Sie ihre Zweifel, trauen Sie sich eigene Ideen zu formulieren, auch wenn sie "ab-wegig" erscheinen, es kann gut sein, dass diese Ideen genau deshalb gut sind, weil sie neue Wege erschließen.

3. Fehler feiern!

Das Neue kommt immer als Überraschung, sonst wäre es nichts Neues. Trauen Sie sich, Fehler zu machen. Fehler sind keine Bedrohung, sondern bringen uns weiter! Frei nach Samuel Beckett: "Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better."

4. Langsam werden!

Schneller, weiter, höher war das Mantra einen fortschrittsgläubigen Zeitalters. Es hat uns genau da hingebracht, wo wir heute sind. Mit all den bekannten Vor- und Nachteilen. Wobei die nachteiligen Konsequenzen erst mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung erkennbar wurden und nun mit voller Wucht auf uns zurollen. Angesichts des allgegenwärtigen Beschleunigungstaumels wäre es einen Versuch wert, sich ab und zu aus dem Sog herauszukatapultieren, um in einen Raum jenseits von Milestones und Zielerreichungsplänen der eigenen Herzfrequenz zu lauschen. In der Stille hören was ist. Was wirklich ist - und was sein könnte.

Die Autorin: Dr. Anja Osswald Studium der Kunst- und Literaturwissenschaft in Tübingen, Rom und Berlin. Promotion 2001 mit einer Arbeit über performative Strategien in der Videokunst. Tätigkeiten als freie Autorin und wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität der Künste Berlin.

Seit 2008 als Kreativdirektorin in den Bereichen Konzeption, Wissenschaftskommunikation und Formatentwicklung bei TRIAD Berlin tätig. Gründungsmitglied des INSTITUTS ZUR ENTWICKLUNG DES LÄNDLICHEN KULTURRAUMS – I-KU in Baruth/Mark.

Partner der DENKBANK mit den Schwerpunkten Formatentwicklung zur Gestaltung von Veränderungsprozessen, Verhältnis Technologieentwicklung und gesellschaftliche Transformation sowie Stadt- und Regionalentwicklung.

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