Die (fast) unerträgliche Leichtigkeit von SCRUM.



Scrum ist die ungekrönte Nummer eins auf der Hitliste der agilen Methoden und reißt Scharen von agilen Coaches zu Begeisterungsstürmen hin. Genau das hielt mich bislang immer davon ab, die Methode und ihr Potenzial eingehender zu betrachten. Für meinen Geschmack erzeugte Scrum ein bisschen zu viel Wind in der Welt der Berater, Coaches und Trainer.

Am Ende ist es auch nur eine Methode im Ozean des Strebens nach Agilität und Selbstorganisation.


Oder?

Meine Haltung änderte sich im Rahmen eines Beratungsauftrags für ein mittelständisches Softwareunternehmen in Thüringen, bei dem wir gemeinsam mit dem Kunden entschieden, Scrum gleich im Doppelpack einzusetzen: einmal als Methode für die Produktentwicklung und zum anderen als Modell für einen Transformationsprozess hin zu mehr Agilität im Unternehmen. Das Vorhaben war also durchaus ambitioniert, zumal der Auftrag mitten in den Corona-Lockdown platzte und eine Zusammenarbeit mit dem Kunden zumindest am Anfang nur online möglich war. Trotzdem entwickelte sich sehr schnell eine produktive Dynamik. Ich war erstaunt, wie schnell sich die Mitarbeiter in Sprint Teams organisierten und damit begannen, in agilen Rollen zu arbeiten. Das Vertrauen in selbstorganisierte Arbeitsweisen wuchs von Tag zu Tag, ebenso wuchsen die Frei-Räume für die Entfaltung eigener Kompetenzen und Erfahrungen, die jede/r in das Projekt einbringen konnte.

Mich faszinierten diese spürbar werdenden psychologischen Veränderungsdynamiken. Tatsächlich halte ich Scrum inzwischen für eine Methode, die wie kaum eine andere aus dem Werkzeugkasten des agilen Managements dazu in der Lage ist, Menschen dazu zu befähigen, ihre Fähigkeiten ganzheitlich zu entwickeln und bestmöglich einzusetzen.


SCRUM räumt auf mit der Illusion vom Masterplan.

Management bedeutet Planung. Vor allem größere Projektvorhaben beginnen mit umfangreichen Planungssitzungen, die ebenso umfangreiche Powerpoint-Präsentationen oder Excel-Tabellen nach sich ziehen. Mit der eigentlichen Arbeit wird erst begonnen, wenn alle vorhersehbaren Eventualitäten ermittelt, dokumentiert und mit entsprechenden Aufgabenlisten hinterlegt sind. Solche Vorgehensweisen gehen mit der Illusion einher, man könne alles im Vorfeld planen und müsse dann die erstellten Listen nur noch abarbeiten. Unzählige Beispiele von kollabierenden Großprojekten mit explodierenden Kosten und enormen zeitlichen Verzögerungen verdeutlichen jedoch, dass umfangreiche Projektvorhaben nur bedingt planbar sind. Perfektionismus bis ins Detail funktioniert in volatile Umwelten nur kurzfristig; langfristig ist er zum Scheitern verurteilt, weil sich die Umweltbedingungen ändern, Märkte sich wandeln oder einfach der Kunde nach Monaten feststellt, dass er eigentlich doch etwas ganz anderes wollte.

Bei Scrum tritt an die Stelle einer langfristigen Planung eine "Planung auf Sicht. Kurze Produktionszyklen von 1-4 Wochen strukturieren einen iterativen Prozess und ermöglichen, auf notwendige Änderungen sofort zu reagieren und etwaige Fehler im nächsten Sprint zu korrigieren. Ein Scrum-Projekt bewegt sich also spiralförmig seinem erfolgreichen Abschluss entgegen, während das klassische Projektmanagement darauf abzielt, einen einmal aufgestellten Plan Schritt für Schritt und möglichst fehlerfrei abzuarbeiten.


Scrum fördert Selbstorganisation

In der Scrum-Community wird gerne erzählt, dass Scrum aus dem Rugby kommt. Der Vergleich mit dem "Gedränge" (scrum), in dem ein Team als Organismus zusammenspielt, liefert tatsächlich ein passendes Bild für die selbstorganisierte Teamarbeit bei Scrum. Weniger bekannt ist, dass der Name zum ersten Mal in einem Artikel in der Harvard Business-Review aus dem Jahr 1986 auftaucht. Darin stellen die beiden japanischen Management-Vordenker Takeuchi und Nonaka heraus, dass bei der Entwicklung eines komplexen Produktes die besten Ergebnisse erzielt werden, wenn kleine Teams Ziele gesteckt bekommen, die sie selbstorganisiert erreichen müssen. Diese agile Arbeitsweise verglichen sie mit Rugby.

Jeff Sutherland und Ken Schwager, die beiden Erfinder von Scrum, übernahmen diese Referenz und ergänzten den Beinamen "framework". Im Allgemeinem wird diesem Subtitel wenig Beachtung geschenkt. Zu Unrecht, denn tatsächlich handelt es sich bei Scrum genau um eben das: ein "Rahmenwerk" für einen strukturierten Prozess der Produktentwicklung. Innerhalb dieses Rahmens herrschte größtmögliche Freiheit zur Selbstorganisation der Projektbeteiligten.


Scrum stellt klassische Ansätze im Projektmanagement auf den Kopf

Während im Projektmanagement die Organisation und Steuerung von Tätigkeiten und Aufgaben im Zentrum steht, geht es bei Scrum immer um das zu erreichende Ziel – das kann die Entwicklungen einer Software sein, eine Produktlinie für Kosmetik, ein Auto aber auch eine Dienstleistung wie etwa die Planung einer Hochzeit. Wie das Projektziel erreicht wird, liegt beim Team. Die Komponenten von Scrum bilden lediglich Leitplanken auf dem Weg dahin.


Scrum ist ein Spiel

Zumindest funktioniert es wie ein Team-Spiel im Gewand einer Anleitung für die Produktentwicklung.

Alle Elemente von Scrum – Backlog, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Retrospektive – definieren die Spielregeln und setzen den Rahmen, innerhalb dessen gespielt wird (framework). Die Spieler (Mitglieder des Sprint-Teams) gestalten diesen Rahmen (Selbstorganisation). Die Aufgabe ist es, möglichst schnell und unter Einsatz der individuellen Stärken der Spieler als Team zum Ziel zu kommen (Sprintplanning + Sprints). Hier sind Initiative, Risiko-Bereitschaft und Macher-Mentalität ´gefragt (test-and-learn, Prototyping, aus Fehlern lernen etc).